跟我讲讲你做的几十亿美元的股票回购吧。
那我先给你一点背景，说说我们什么时候上市，以及为什么这后来成了一个挺大的机会。
我们是在2021年4月，COVID期间上市的。
公司当时市值大概280亿美元，头六个月涨到了400亿。
我们都很兴奋。
但之后股价几乎天天跌，整个2022年都是这样。
最后跌到了大概38亿美元的低点。
从每股115美元跌到了9美元。
所以你经营着一家公司，全世界都在告诉你你的生意很垃圾。
你会怎么做？
有意思的是，与此同时，我们2021年的EBITDA是7亿美元。
2022年EBITDA超过了10亿美元。
所以业务在快速增长，业绩很好，但公开市场的投资者却告诉我们这生意很糟糕。
反正就是这么回事。
为什么他们觉得这生意很糟糕？
这个领域很难理解。
首先，我们做广告和游戏，这两个行业在公开市场上都不好做。
另一个挑战是，我们在COVID期间上市，当时IPO太多了。
一旦你了解了公开市场——我上市四年学到了很多——你需要大型投资者早期就开始买入股票，因为你的私有公司投资者要卖股票。
所以一方面，供需不平衡，会有大量股票涌入市场。
而且因为COVID期间IPO太多，像Fidelity、BlackRock这些大基金，他们对新IPO的研究不够深入，因为他们分不清好坏。
市场上一下子涌入了太多公司。
结果我们的股东结构缺乏支持，然后股票开始被抛售到市场上。
股价崩溃了。
你开始每天看着它跌。
人们看着这家公司就会觉得：这家公司肯定有问题。
到底发生了什么？
而且很难不去看股价，而是去看基本面，试着评估到底怎么回事。
而且你知道，你在外面，就像在接一把落下的刀。
作为投资者，你会怎么做？
所以我们就被踢出来了。
很容易就会说，你看，我们跌了92%，干脆放弃吧。
就像说，我们还能怎么办？
开始变得被动反应、处处防御。
但我们没有那样，而是最终做了两件事。
一是全世界都不喜欢我们的股票，既然没人愿意买我们的股票，那不如我们自己开始买自己的股票吧。
于是我们启动了一个非常成功的回购计划。
公司最低谷时市值是38亿美元，而我们每年产生超过10亿美元的EBITDA。
所以你想一下现金流和市值的比例，我们每年创造的钱大约是市值的五分之一。
嗯，理论上，如果我们真的相信自己走的路，光下一年我们就能回购公司20%的股份。
于是我们就启动了回购，但做法和大多数公司有点不一样。
大多数公司会公开说，我要从公开市场买股票，把股份买回来，但你不知道交易的对手方是谁。
另一方面，我们知道我们的股权结构里，大约50%的股份在接下来的几年内某个时候会被卖掉。
我们有私募股权投资者，持有公司大约50%的股份，还有一些已经离开公司的创始人。
所以不是去公开市场，而是去找那些我们知道会卖的股东，让他们同意在一段时间内卖回给我们。
所以在接下来的18个月里，我们最终动用了大约60亿美元来回购，其中一部分是自有资金，也用了一些杠杆来买公司的股票。
而随着时间推移，这次回购最终创造了大约500到600亿美元的实际收益。
这是企业史上最成功的回购之一。
你回购了大约60亿美元。
你用那60亿美元赚了大约600亿美元。
你从哪拿到这些钱的——你说有些来自公司的盈利，然后你又去——
我们也用了杠杆。
你从哪儿借的钱？
所以作为一家私人公司——
当时有没有人对你说，你借钱简直是疯了？
你的市值跌到了38亿美元。
解释一下你当时是怎么想的，公司内部你的想法和外界对你公司的评价之间的差别。那时候你身边肯定有很多人说，你到底怎么了？
你一定是疯了，居然借钱回购这家烂公司的股票。
我是说，很多时候人们在现金方面都喜欢保守。
所以说，第一，加杠杆本身就让人害怕；第二，在所有人都说你这公司就是个垃圾的时候，你还要加杠杆去买自己的股票，那真的是特别吓人的一件事。
我从来不相信存钱防患未然这种事。
我觉得我对自己正在做的事情非常有信心。
我相信我们前进的方向。
所以既然我相信未来，而且我们又是现金流很强的公司，那我们就应该一直回购自己的股票。
所以在估值跌到那么有吸引力的时候，有什么好怕的呢？
好消息是，我跟董事会打交道不算多，待会儿可以聊聊这个，但我们的董事会非常支持，因为这事又不难理解。
你看着五倍现金流的估值，就会想，嗯，为什么不直接把所有股票都买下来呢？
能买多少就买多少。
所以因为价格实在太便宜了，而且我们对未来的增长前景非常有信心，我们就全力去买，能买多猛就买多猛。
你说你不太跟董事会打交道，这是什么意思？
我们刚开始创业的时候，我去找风投融资，结果所有顶级风投都拒绝了我。
所以后来在2012年春天，以400万美元的估值融了100万美金。
等等，那是你们的第一轮融资？
全都被拒绝了。
我当时就是那么推荐的。
我当时本来打算用公司四分之一的股份换100万美金。
要是那样的话，对那些风投来说可是笔大买卖。
但他们拒绝了。
他们之所以拒绝，是因为我们做的是广告和游戏，这个方向在当时很难讲清楚。
而且，这是我的第三个创业项目了。
但这是哪一年？
因为我觉得大家——
2012年。
2012年。
因为大家听到你说做广告和游戏，现在这些可是世界上最赚钱的行业之一。
但在2012年，情况又有什么不同呢？
当时风投觉得难办的是，Google、Facebook、Amazon都在这个领域，那为什么一个名字很傻的小公司想做点东西，就能跟这些巨头竞争呢？
我觉得他们逻辑上的失误在于，这已经是我第三个做广告的创业公司了。
我在广告行业已经有十多年的成功经验了。
所以是他们没看清楚创始人是谁。
所以，要押注在人身上。
一百万美元，超过四百万美元，你就能拿到公司25%的股份。
这真是一笔不错的交易。
而且当时移动游戏和移动应用这个领域本身还处于萌芽阶段。
无论怎么想象，都没有发展到今天这么大的规模。
所以，我们算是有点运气，押注了那个领域，但当时这个移动游戏领域非常小，现在却变得巨大。
所以那些是风投方面的失误。
你之前的广告业务是基于桌面的。
对。
所以你创办AppLovin这家公司的优势在于，你在最开始就看到了流量从桌面端向移动端的转移。
对，我们在那方面也还算幸运。
我们在2005年和其他几个人一起在社交媒体上做广告业务，然后在2008年又做了一个。
所以当你在桌面端做社交业务时，移动应用商店上线了，你开始看到流量迅速转移，但没人谈论这件事。
这是一个巨大的数据优势，能洞察市场动向。
最终的结果是，2010年，我和其他人一起卖掉了之前那两家公司，然后去了帕洛阿尔托，说：移动端会变得很大。
我不知道我们要在移动端做什么，但移动端肯定会变得很大。
有意思的是，因为我们之前在经济上取得了相当的成功，我不想再做广告了。
广告这行不好做。
所以——
为什么？
就是说，连续20年做广告业务，很难让人兴奋起来。
所以现在，我算是终身投入其中了，而且还挺擅长的。
但当时我想的是，我们在广告领域成功了，去试试直接面向消费者的业务吧。
那为什么不去试试呢？
那你为什么想从B2B转向直接面向消费者？
总觉得别处的草更绿嘛，什么领域都一样。
所以我觉得自己已经征服了广告领域。
为什么还要再做一次？
那显然与现实相差甚远，因为后来的事实证明，你能建起一个比我当时想象中大得多的广告业务。
但当时我觉得这很难。
你在跟另一边的客户打交道。
在广告行业或者任何B2B行业里，你被灌输的理念就是客户永远是对的。
所以你是站在客户那一方的。
如果你拥有消费者，那你就能掌握自己的命运。
所以我觉得做消费者业务会更有意思。
我们尝试过，在2011年开发并推出了一款约会应用和一款时尚应用。
看起来很糟糕。
一个已婚男人在做约会应用。
对。
而且你，我每次见你，你都穿着同样的衣服。
没错。
你之前还拿这个开过玩笑。
我大概就四套衣服，完全不懂时尚。
而且当时我已经结婚了。
两个糟糕的主意。
不过在Tinder出现之前。
我们推出时尚应用的时候，差不多正是Pinterest上线的时候，他们就在我们隔壁街区。
所以那些市场显然有机会，但我们不是做这个的合适团队。
你就是想有个应用，因为你看到一切都在往那边转移？
对，我想要一个应用，是因为我想在涉足其他事情之前先拥有用户群。
所以实际上，这过渡到我们推出的第三个应用，也就是第一版的AppLovin。
那是一个应用发现应用。
时间大概是2011年夏末秋初。
你我在这款AppLovin应用上关联后，它会告诉你：嘿，Adam在玩Words with Friends。
你应该去和他一起玩Words with Friends。
这就是这个应用的全部功能。
它就是一个应用推荐应用。
应用本身很糟糕，但当你收到那条推送时，回复率高得惊人。
所有使用那个应用的人都在下载其他东西。
所以我们想，好吧，这个应用商店的潜力可能比人们想象的要大。
会有很多内容。
这个应用很差，但这个推荐算法真的很酷。
所以，这真的变成了我们后来的样子，也就是我们把这个推荐算法最终作为其他应用上的广告平台推出了。
我和亚当的对话中，我最喜欢的一点是他如何专注于为他的客户打造最好的产品。
“沉迷于客户”是杰夫·贝佐斯经常重复的格言，你在亚当身上绝对能看到这一点。
这也是我在我的朋友卡里姆身上看到的特质，他是Ramp的联合创始人兼首席技术官。
Ramp是这个播客的主要赞助商，卡里姆是当今金融界最杰出的技术人才之一。
卡里姆痴迷于打造高质量的产品，并利用最新的技术不断为他的客户创造更好的体验。
Ramp拥有金融界最有才华的技术团队之一，他们通过快速、不懈的迭代，每天都在让产品变得更好。
Ramp完全致力于使用人工智能为客户提供更好的体验，并尽可能多地自动化你的业务财务。
今天，Ramp帮助你的业务控制并自动化支出。
他们通过为每个员工提供公司卡、费用管理、账单支付、采购、旅行、预算控制、会计自动化以及人工智能工具来标记浪费、欺诈、重复收费和政策违规，从而实现这一点。
明天，Ramp将为你的业务提供完全自动化的资金管理。
世界上许多增长最快、最具创新力的公司都在使用Ramp运营他们的业务。
我用Ramp运营我的业务，你也应该这样做。
一定要去ramp.com了解他们如何帮助你的业务节省时间、节省金钱并增加收入。
让AI追踪你的收据并完成结账，这样你就可以把时间和精力用于为客户打造出色的产品。
今天就通过访问ramp.com开始吧。
你说你有另外两个广告业务，你把它们卖了，所以现在你要尝试直接面向消费者。
你要构建这些应用，这是AppLovin的前身。
你当时已经很富有吗？
我足够富有，心里觉得不需要更多钱了。
不幸的是，对于金钱，那条线总是随着你变得更富有而变得更高。
但我觉得即使我一美元都不再赚，也没问题。
所以，在头一年半里，我自筹资金运营这个业务，期间我们只是在摸索尝试。
你自筹资金是因为你想这样，还是因为风险投资家不接受——？
不，这有25%是出于那个原因。
我不相信向投资者推销我没有信心的想法。
所以我想，如果我和这个团队在外面，只是在探索，试图在那个阶段找到合适的方向，而我将进行很多次转型，我不想与投资者打交道。
所以实际上我们早期把它设立为有限责任公司。
好处是，你往LLC里投100万美元，亏掉100万，能拿回50万。
所以我们有了一种节税的方式，可以用其他地方的收入来支撑创业。
我们就这么做了，大概一年半的时间里，我们用它来支付工程师的薪水，直到我们找到了产品市场契合点。
我是在我们准备做广告业务之后才去找风投的。
你之前创办的另外两家公司，也是自己掏钱起步的吗？还是也融资了？
第一家是有投资人的，我一直都有联合创始人——三家都是。第一家是有投资人的，我当时是资历较浅的联合创始人。
第二家我也是联合创始人，我们是自己掏钱起步的，因为我们在社交媒体上做了广告业务，很快就盈利了。
好的。
所以现在你有了这个想法，有了这个应用推荐应用。
接下来发生了什么？
结果没人用这个应用，挺惊人的。
人们喜欢用有帅哥美女的应用，而这个应用本身是个应用大全。
但我们意识到，如果用户会因为我们的推荐而大量下载应用，那——我们其实不需要靠这个应用本身来分发。
为什么不直接把我们的技术植入到其他那些正在涌现的应用里呢？
当时这也不是什么高深的技术。
我们就想，不如围绕这个理念建一个广告平台。
于是我们就这么做了。
我们雇了一个团队来开发所谓的软件开发工具包，其实就是一段代码，别人可以嵌入到自己的应用里，连接到一个广告平台。
我们在2012年3月推出了这个。
所以我们放弃了应用发现应用，AppLovin变成了一个广告网络。
我们推出了——
现在你又回到广告了。
对，又回到广告了。
但有趣的是，兜兜转转又回来了。第一，我讨厌输。
我们做直接面向消费者的业务时，感觉完全是摸不着头脑。
我不喜欢约会，也不喜欢时尚，这些都属实。
我们完全不知道怎么把直接面向消费者的业务推向市场，也不知道自己要找什么。
产品做得太烂了。
所以输得很难受。
第二，当我们看到这些推荐有多强大，而且知道这个市场会很大时，就没有理由回避广告了。
那时候我们就想，走吧，干吧。
我们把技术打包好，上线运行。从进入市场那一刻起，业务就开始快速增长。
你是怎么为它找到分发渠道的？
这些其他应用开发者都特别缺钱。
所以当时，我是说，大概是2012年，App Store里全是日历应用、放屁按钮和手电筒这类应用，还有游戏刚开始兴起。
当时有Candy Crush、Clash of Clans，还有一些更简单的游戏。
不过数量不多。
而这些开发者需要资金。
所以我就直接出去跟他们说，你看，你这个日历应用有一百万用户。
我们每天付你一万美金。
只要把我们的广告平台放进去就行。
让它在这个应用里铺开，那就是我们的事了。
他们当时有什么别的选择？
比如说，如果他们不跟你合作呢？
他们还有什么别的选择？当时他们还能做出什么其他决定？
当时，谷歌在2008年收购了AdMob这家公司，我记得价格差不多是十亿美元。
那时候这算是一笔巨额交易。
所以那就是他们的替代选择。
要么用谷歌的广告平台，要么用这个新的广告平台。
因为谷歌在2008年就买下了AdMob，等我们2012年刚开始做的时候，那个平台已经没什么创新了。
所以当我们进入市场时，那时候我们很容易就能打败谷歌。
怎么做到的？
他们最初进入市场时，带来的产品是为品牌客户打造的，大多数广告业务也都是围绕品牌客户做的，广告行业的大钱就在那里。
所以人们心里就想着，我们要去从品牌那里拿钱，做个广告版面，放上广告，然后就成了。
当时的AdMob业务就是那样。
今天已经大不相同了。
当我们进入市场的时候，我们并不想向品牌客户推销。
所以这从来都不是我的考虑。
我是说，我们也可以聊这个，但当时大概只考虑了一个星期。
那是一件很难卖的事。
早年我去了纽约那边。
所有人都跟我们说，我们也应该关注品牌，试着跟一些广告代理公司聊聊。
但这个过程特别残酷。
你试图说服别人给你一部分预算的权限。
然后证明他们的钱花得值，这完全是含糊其辞的事。
这里面一点科学性都没有。
就是，你去投放他们的广告，然后想从他们的预算里分一杯羹。
最肥的那块蛋糕，其实是给了那些最能请客户吃吃喝喝、搞好关系的人。
我不想做这种生意。
我想做的是不需要销售、高价值产品的生意。
所以我们和AdMob最大的不同是，我们直接去找开发者。
我们跟他们说，你看，一方面，允许我们在你的应用里投放广告。
另一方面，你的日历应用、或者你的游戏、或者你那个放屁按钮之类的，需要更多用户。
就在我们的平台上投放广告，我们帮你从另一边获取用户。
所以从一开始就是，而且这始终成立，如果我们的客户能按效果付费，这一点我们待会儿再具体解释，但如果他们能按效果付费，他们的业务就会变得更好，因为广告费花得值。
如果你把钱花在广告上花得很值，另一方面又能变现，那你就能创造出一个差额，他们就实际上变成了一家可以套利我们平台的公司，然后就能扩大业务规模。
所以我们为开发者打造工具，而不是为品牌打造工具，这在当时对我们非常有利。
这确实是个很有意思的见解。
所以当时游戏开发者，或者说应用开发者，没有别的选择，没有像你们这样的平台在做你们那时做的事情。
当时也有另外几家公司刚刚开始出现。
这很有意思，因为他们跟你的想法是一样的吗？
就在同一时间，我们几个都有完全一样的想法。
所以当时有这种——
彼此独立吗？
完全独立。
还有一点也挺逗的，那些拒绝我的风投，往那些公司投了很多钱，这对我激励很大。
我们当时的目标就是让那些公司倒闭。
你觉得为什么那些风投拒绝了你，明明你之前已经成功创办过两家广告公司，而他们却去投资你的竞争对手，对方想法跟你完全一样，还没有你在广告领域的成功经验？
我是说，你看，我销售能力很差，所以可能就是这个原因，但也可能是因为那个市场在当时稍微成熟了一点。
我觉得风投倾向于看一个市场，他们得对这个市场有很强的信心才行。
2012年初，事情刚刚开始成型，我们的产品也刚刚推向市场。
到了2012年下半年和2013年，其他公司开始融资的时候，已经很明显这个业务会发展得非常快。
然后我们2012年推出产品时的收入增长，从3月到11月，我们做了一轮angel round，自己也投了钱，就这样。
你刚才说“就这样”是什么意思？
所以我们11月以可转债的形式融了超过2500万美元，估值是pre-money，转成Common。
那时候业务已经达到了每月100万美元的营收规模。
所以我们从产品推出到每月100万美元营收，而且实现盈利，只用了8个月。
那你觉得那100万里每个月能赚多少利润？
勉强有一点。
就是稍微有点盈利。
不过，我是说，现在ARR的增长速度很惊人，但那时候，在移动领域从零做到1200万美元的营收规模，这么短的时间里，真的是非常了不起。
所以一旦我们做到了，11月找投资者就很容易了。
就是说，看起来很不错。
主要是找了一些我认识了一段时间的人，还有一些我觉得对业务有帮助的人，我自己也投了钱进去。
所以11月我们完成了那轮融资，之后就没有再融资了。
回到董事会的话题，我们后来又确实融了一轮，是为了增加流动性。
但回到董事会的话题，这家公司直到2018年才有董事会。
所以从——
6年后。
对，6年后，我们从KKR完成了一轮融资。
我可以聊聊具体是怎么回事——
哦，这个故事真精彩。
我们肯定会聊到那儿的。
对，这条路很曲折。
我觉得没有董事会既有好处也有坏处。
好处是每一张股东证书上的决定都是我做的。
实际上就是我的签名，作为总裁、副总裁，所有的职务。
我觉得所有股东证书上都有我的3到4个签名。
所以我可以做所有业务决策，一切都由我经手。
那挺好的。
另一方面，我确实犯了一些错误，特别是在资本市场和融资方面。
如果当时我有董事会、有更懂这些的人，我可能就不会犯那些后来搞得一团糟的错误。
能给我们举些例子吗？
好。
2014年到2015年，我们增长得非常非常快。到了某个时候——大概是2015年吧，也就是我们上线大概三年、三年半左右——
我们预计能实现约5000万美元的EBITDA。
这个增长在当时算是非常猛了。
那时候呢，我本人已经够有钱了，但团队里的其他人还不是。
所以对一家公司来说，这个增长是非常快的。
我们人也不多。
就是增长特别快。
开始有一些其他科技公司对我们感兴趣，想收购我们。
后来有人开出了6亿美元现金的报价。
来自Snapchat？
不，我不说对方是哪家公司。不过这也是为什么我喜欢自己经营公司的一个原因。
我很难想象自己待在对方那家公司——跟我们打过交道的那些公司里，有些我甚至更难想象自己会是那里的员工。
那个时候，公司所有事情基本上都得经过我，因为我是那种事必躬亲的高管。
但问题是我们当时还在以每年100%的速度增长。
所以当你去谈交易，对方把条款单推过来，上面一堆零——6亿——你会想，这数字真大啊，全是现金，能让团队里很多人的人生彻底改变。
问题在于，从看到那个数字到真正达成交易之间，业务又增长了一大截。
而我是搞财务出身的人。
我心里其实有个成交价位，但绝对不是那个数。
所以我最终放弃了。
你心里的价位是多少？
要高不少。
当时大概得到10亿美元左右。
那也只是多了4亿而已。
是啊，没差太多。
我是说，事后看来，显然——
你能想象如果当时做了那个错误决定会怎样吗？
嗯。
你们现在市值多少？
大概一千四百亿美元。
那会白白错过很多钱。
你看，大多数公司在卖身后都会失去持续创新的机会。
要是我们当时那么做了，没人会知道它能发展成什么。
所以也算是运气好，我当时有足够的信念没接受那个价位的收购。
我想回到你犯的那些错误上。等等，就是你说在资本市场里那些错误，你觉得如果有董事会本来可以避免的。
我想回头聊那个，但先稍微岔开一下，因为Raf——谁？也许你该解释一下他是谁。
他给我发了一大堆关于你的笔记。
我突然想到这个，是因为他记得收到过一封邮件。
他好像还把那封邮件转发给了我，你在里面说：“我很确定我们能在这儿打造一个价值十亿美元的业务，兄弟。”
然后几个月之后，又说这可能是个一百亿美元的业务。
其实不是几个月后，不过——
不过你能说说Raf是什么样的人吗？
因为他的故事很疯狂。
他是个高中辍学生。
他16岁就开始在我之前的公司为我工作了。
他为你工作或者说跟你一起工作已经超过半辈子了。
半辈子。
他今年就34岁了。
所以，对，他和我并肩工作了大概18年。
所以，我是说他就像我的小兄弟，像联合创始人，一个在公司里带来巨大影响的人。
当我们在这儿创业时，他和另一个人是公司最早的业务招聘进来的。
他是不是还试图先雇你来着？
对，他想雇我帮他搞一个项目，我当面嘲笑他。
那他当时多大？
那时候他大概19岁，对吧？
对，他19岁。
然后你跟他说：“我不给你打工。”
你的生意烂透了。
这是我一直听到的说法。
然后我就把它包装成，嘿，不过我有个好机会给你。
他放下手头的事就过来了，他真的很棒。
头六个月，他就住在办公室，我们在帕洛阿尔托市中心。
但那可不是夸张的说法。
他是有张上下铺的床。
不，他真的就住在办公室。
他在办公室放了张上下铺。
我不记得他在哪儿洗澡了。
我记得我们有个挺脏的淋浴间，但有一天半夜有人想闯进办公室。
我们通过监控抓住了他。
特别好笑。
不过差不多就那样了。
他就说，好吧，已经六个月了。
我得赶紧离开这鬼地方。
但他一天二十四小时都在工作。
他的超能力是，谈交易、做交易，比几乎所有人都做得好。
他今天可以坐下来跟你聊天，十五年后，还能记得那次聊天的每一句话。
我连昨天干了什么都忘。
所以作为我的合作对手，他非常棒。
他负责我们的业务拓展工作，帮了大忙。
现在他负责市场营销和增长营销。
所以你们俩才有了交集。
但最终我们聚在一起的就是这样一群人，几乎都是从别的地方被排挤出来的。
我招人时一直看重的一点是，找那些有怨气的人，那些有理由拼命干的人。
我自己就是这样。
如果你们感兴趣，我们可以聊聊这个，但那一直是我的动力。
我有理由拼尽全力。
所以我一直从别人身上寻找这种特质。
然后你有这么个孩子，高中辍学，放到别的地方，他根本进不了大科技公司，但销售能力碾压所有人，魅力爆棚。
所以看到这一点，我就知道，把那个人招进来，给他权力，他们就会很饥渴，会很拼命，比其他人更拼命。
这是我们一直以来都有的一个模式。
即使到今天，他从一个高中辍学生变成了现在的亿万富翁。
兄弟，我可以在周日晚上十一点给他打电话，他都会接。
他还是非常非常饥渴。
他还在跟广告主聊天，那些广告主笑着说，哥们儿，你跟我多要一天五千美元。
你他妈是个亿万富翁。
你在干嘛呢？
是啊。
我们所有人都这样。
我的意思是，但话说回来，就是你必须得有一股不服输的劲。
必须有个理由，因为很容易就会想，我有很多钱。
我就不去接那个电话了。
但我不这么想。
我在看一部关于Rupert Murdoch的新纪录片，就是他们家里发生的那些疯狂的事。
现在在Netflix上有。
他们说他自己肩上扛着一块大石头，他对那些毁了他父亲媒体公司的人记恨了大概四十五年。
我当时就想，我甚至没有任何仇恨，但我不确定自己能不能记恨将近五十年。
嗯。
有时候你不会忘记自己从哪来。
我的意思是，我的情况是我的家人被迫离开了Iran。
我四岁的时候我们来到了这里，但我爸爸当时拥有这个国家最成功的房地产开发公司之一。
所以他当时超有钱，非常成功，几千人给他打工，然后我们被赶出了自己的国家。
所以从小到大，我能感觉到他内心很大一部分是失落的，他不完整。
所以我感受到这种责任感，虽然这种意识后来才真正出现，但我一直觉得我有责任尽一切可能去证明我能取得最大的成功，因为他为了把我们带过来放弃了一切。
所以这种感觉从来没有消失过。
直到今天，我仍然认为，第一，就是你能达到某个成功的点，但那个点是什么呢？它是一个移动的目标。
离那个移动的目标还差得远。
第二，必须时刻保持在场。
所以我总是在团队里找那些有理由带着怨气、有包袱、或者有什么东西能推动他们的人。
如果他们没这些，而且生活过得很轻松，那些人我是不会引进公司的。
对。
你给我的感觉是，你可能每天早上醒来都有一点偏执。
我觉得大多数成功人士都是这样。
我是说，有很长一段时间——我不知道，我不知道自己是不是已经熬过去了。
可能还没有。
我每天早上醒来都会想，我得看一眼数据。
我们今天要破产了吗，还是依然挺好？
然后就是，是的，当然，以我们现在的运营规模，我们大概不会破产，但你还是会去确认一下，灯是不是还亮着，东西是不是还在正常运转。
然后我每天在同一时间醒来。
我每天早上做完全一样的一套流程。
我看同样的数据。
这样就能让我进入状态。
这是我们节目里反复出现的主题。
有没有人说你是自闭症？
有时候有。
我是说，我老婆会这么说，但我觉得，你知道，这年头大家都很爱说这个。
我不确定我是不是自闭症，但是——
不，我觉得你不是。
对，大多数时候我说话时能直视别人的眼睛。
不过，虽然我并不觉得 Coinbase 的 Brian Armstrong 是自闭症，但认识他的人都发消息跟我说，他绝对是自闭症，不过他性格很好。
他特别会讲故事。
他不是那种超级孤僻、不善社交的自闭症。
对。
我是说，如果你25年前认识我，那我肯定会被认为比那孤僻得多、自闭得多。
我是后来学会的。
我觉得很多优秀的创始人都会寻找规律，然后琢磨出该怎么做事。
曾经有一段时间，我绝对不会坐在这把椅子上，和你面对面。
我当时会紧张得不行。
我那时候会大汗淋漓的。
就像我大学毕业后第一次面试，穿着西装进去，然后出来的时候整个人都湿透了。
看起来就像刚从暴雨里走出来一样。
所以在我人生的某个阶段，当沟通成为了一项要求时，我的表现和现在很不一样。
现在我知道这只是工作上的一个要求，所以我必须把它做好。
所以我认为很多人，不管是自闭症也好，还是说只是在摸索如何在必要的事情上表现得体以取得进步，那些在这些岗位上表现出色的人，都必须解决这个问题。
那我们回过头来看看，你当时觉得自己犯的那些错误。
回到2015年之前的情况。
所以那次没有接受那个大收购要约对我来说反而是件好事，因为如果我们有投资委员会的话，我可能会面临接受要约的压力。
而能够自己做决定，感觉就像，好吧，这太好了。
就像，我其实没有那种压力。
坏处是，一旦你说了不，团队里有些人知道你拒绝了那么大一笔钱，他们一算账就会想，我本来能赚这么多。
最后你会面临很大的压力，必须做出点什么来。
所以那是2015年底，我本人是金融背景出身。
我毕业后是做衍生品交易员的。
所以我懂倍数，懂资本市场套利。
在2015年底，当时市场上发生的是，中国投资者大量收购美国科技公司，因为中国资本市场刚刚开放。
你知道，那边的市场——就是他们的纳斯达克，那时候是A股——正在暴涨。
然后这些投资者就来了，说我要把中国资本投入一家美国公司，然后把这个美国公司在中国上市，赚个大利差，然后就收工。
于是我去找了一些这样的投资者谈，最后宣布了——我记得是——应该是2016年的某个时候。
我不记得确切日期了，但我宣布了一笔私募股权投资，金额是十亿美元，估值超过十四亿美元。
所以快进不到一年，大约一年的时候。
这笔投资来自谁？
是中国公司吗？
总部在中国，叫 Orient Hon Tai Capital。
他们是个小团队。
我见了四个家伙，人真的很不错。
就像我们在中国一起出去玩，相处得很好。
所以我挺喜欢他们的，他们就进来了，投了资。
他们投资的时候，公司的情况怎么样？
我们仍然保持着每年100%的增长。
当时我想，一部分资金是基于我们在2016年实现了8500万美元的EBITDA。
所以交易结构就是，如果你能达到，如果你能超过这个数字，你就能拿到全部估值。
这笔交易的结构有点意思。
它主要是为了清掉大部分股东。
我的股份大部分会保留。
其他想继续持股的人也可以，然后我们就把公司在中国上市。
我不说中文——我大概只会说五个中文词。
我不会是一个很好的中国上市公司CEO。
他们觉得我有魅力，形象好，但没法沟通，可能不是个好主意。
另一件我当时不知道的事——这时候有个董事会会有帮助——就是同时，特朗普总统刚刚当选了他的第一个任期。
所以这实际上是2016年秋天到冬天的时候。
所以特朗普总统刚刚当选。
地缘政治气候变得越来越糟。
中美之间有很多疑虑，比如'这些中国公司收购这么多美国科技公司到底想干什么？'
我当时觉得这就是个骗局。
就觉得，管他呢，人家只是想赚钱，谁在乎啊？
我当时甚至不知道什么是国有企业。
结果呢，你宣布了交易，但还得过监管审批，而且我们做的是跨境交易。
管跨境交易的监管机构是一个叫CFIUS的委员会。
这个委员会存在的目的就是判断：这笔外国资金进入美国投资美国公司，是否存在国家安全威胁？
我根本不知道这回事，但我已经宣布了这笔交易。
大家都觉得你发财了，每个人都恭喜你。
我就想，好吧，那我现在要做什么？
下一步是什么？
结果下一步就是你要去华盛顿，要说服这个由各种政府机构组成的委员会。
里面有NSA、CIA、FTC、DOJ，基本上所有部门的人都在场。
就只是因为是中国吗？
首先是因为是中国。
还有就是因为，那时候我们是一个大规模的数据平台。
我们手里有大量移动设备。
哦。
然后我就想，好吧，我们对用户了解多少？
人们玩一些单人游戏。
这有什么好在意的？
但我觉得，大概大家是这么想的：如果有不怀好意的人拿到了你的技术，他们能用这些数据做出更恶劣的事，比我们当初拿到的数据更严重。
所以，这就是大致的想法。
但我直接冲进了华盛顿特区，心里想，我根本不知道自己在干什么。
我雇了一家律所，没有董事会，没人指导我。
所有人都觉得，哦，十亿美元，拿到钱就完事了。
另一方面，我有个中国投资者，那些和我合作的可怜人看起来人挺好的。
他们从中国拿出了十亿美元。
所以我就想，好吧，你们做好自己的部分。
钱已经准备好了。
但我们走进华盛顿特区，气氛冷得像冰。
冷冰冰的。
我是说，首先，我是个波斯裔CEO，而当时的CTO刚转成我们最早期的工程师之一，是个俄罗斯人。
所以，一个波斯人，一个俄罗斯人。
要把公司卖给一家中国企业。
卖给一家中国企业，身边还有四个中国投资者。
我心想，这事可能成不了。
第一次开会时，政府机构让我们把中国人都请出房间。
只跟你们俩谈。
我们就这么走流程，然后意识到，这花了大半年的时间，实际上超过一整年，一直在和DC来回沟通，和律师一起想办法应付。
他们就是说，这事根本行不通。
我们不可能完成交易。
而且我不想因为尝试做一笔中国交易而成为反面典型，最后搞得一塌糊涂。
监管机构具体跟你们说了什么？
他们表达了什么？
他们担心的具体是什么？
他们是想——
他们不会直接表达担忧，但我很擅长察言观色。
就像当你给他们很多信息，你在讲人们玩纸牌游戏，而他们在另一边却记了很多笔记，问的都是跟纸牌毫无关系的问题，你就会开始意识到他们的担忧是什么——那就是，像我们这样一个庞大的平台，如果落到别有用心的人手里，可能会变得很危险。
然后——
但他们永远不会明确说出来。
他们不会明确说出这一点。
这正是他们想要评估的。
我们要卖70%的股份，对吧？
这家公司以前是我完全掌控的。
于是就有这么一家中国投资方，后来才发现是一家国有、或者说部分国有的私募股权基金。
再说一次，我当时根本不知道那意味着什么，但结果就是部分国有，他们要向我们投资。
他们会获得70%的控制权。
那他们拿到控制权后能做什么？
想做什么都行。
我是说，这很难吧？
比如说，又不是让工程师上一线，但他们能向一个美国人施压，让他去做违背美国利益的事吗？
这就成了担忧所在，对吧？
比如，他们花那么多钱能做到什么？
这些都是我当时完全不知道的——我毫无察觉。
所以再次强调，我没人可以求助。
这些事没人可以商量。
所以没有董事会，你经历这些，我就想，嗯，如果我有董事会的话，可能就不会犯这个错了。
我会省些时间，而且当时有很多其他方式可以给团队带来流动性。
我当时只想着估值好、数字好，十亿美元现金，而且我还保留自己的所有权，继续经营业务。
于是我们继续推进，业务在这一年多的时间里做得非常好。
我们没法发行期权，一切都冻结了。
我们也没怎么招人。
业务又翻了一番。
我们达到了，我想是2017年，说到超过，远超1亿美元的EBITDA。
我们完成了当初告诉他们的所有目标，一切顺利。
如果我有董事会，他们会说，直接把这笔交易撕了吧。
这简直是一团糟。
退出吧。
你的公司现在远不止14亿美元估值这个数。
另一方面，我一直觉得，如果有人在我身上押注——尤其是我这种总是抱着“你不会赌我”心态的人——我就要证明给你看，你错得有多离谱。
我觉得如果有人赌我，投资我们的公司，那我也得以忠诚回报。
所以那四个人赌了我们一把。
他们做了投资，或者说，他们以为自己是在做投资。
所以我不想让他们干等着。
我也不知道，如果一群来自中国的人，把十亿美元转到海外，然后交易泡汤了，会发生什么。
那些钱会怎么样？
那些人会怎么样？
所以我不想掺和这些事。
所以我最后找到了一个办法，给他们安排了一个交易，之后我们还能再拆开。
我们最后做成了这样：他们那十亿美元不再是70%股权的投资——那样他们会获得控制权，而正是这个引发了审查——我们把交易改成了一张十亿美元的可转换债券。如果转换时我们连本带利把钱还给他们，他们就能得到公司10%的股份。
所以持股不到10%就没有控制权，然后他们就可以跟着一起走。
我们达成了那个交易。
我们向股东分配了十亿美元。
可以把它看作是IPO之前的流动性轮融资。
我知道，好了，我们能让团队手里拿到钱了。
没有人卖股票，但我现在被这笔巨额可转换债务卡住了，还得去解决它。
于是我打给了几家私募股权基金。
其中一家是KKR，也正是这样，我让KKR成为了公司的投资者。
他们的合伙人Harold Chen和他的团队看了这家公司。
我想他会告诉你，他收到一封邮件，出现在他桌子上，上面写着：这家名字很古怪的公司AppLovin，正在寻求私募融资。
我的评估看起来不错。
他可能会说，光看这个名字，我不会投资，而且会跑得远远的。
但他的团队挽起袖子开始研究，然后Harold也挽起袖子开始研究，我们都意识到这是个好主意。
引入传统的美国资本，拿到一些债务融资，清偿掉中国的可转换债务，把他们的股份给他们。
然后我们就上路了，股权结构表干干净净。
于是我们就这么做了。
我记得是2018年夏天，我们要组建第一个董事会，那是我第一次参与董事会。
董事会成员包括我自己、Eduardo Vivas——他是Raf的哥哥，还有Harold Chen，一共三个人。
这个时候你的联合创始人在哪里？
因为AppLovin是由三个人创立的，对吧？
是的。
其中一位联合创始人，John Krisanak，负责技术。
他是CTO吗？
他最初是CTO，所以建立了一个非常出色的团队。
所以我常说，一个优秀经理的工作就是建立一个优秀的团队，然后最终被取代。
当时的第一工程师，Basil Shekin，变得非常出色，以至于在2016年我们把他换到了CTO的职位上。
John当时正在逐步退出。
彻底离开公司？
是的。
我一直有一个信念，很多人会对现有的领导感到自满。
而那些领导，如果他们当时不如某个下属更适合那个职位，那个下属就会离开并创办新公司。
所以，你要对每个人负责，也要对公司负责，确保在任何时候最合适的人都在最合适的岗位上。
实际上，快进到上周，我们刚刚宣布Basil将转换角色，担任公司内的另一个职位。
而他招聘的一位员工，他构建了我们大量的新技术，现在负责整个团队，他将过渡为CTO。
所以同样的事情又发生了。
没错。
这种事总是会发生。
在我看过的每一个职位上，如果我们自满地说，你当VP是因为你干了10年，而下面那个干了2年的人其实更好，却得不到VP职位，那他就会离开。
我不想失去最优秀的人才。
我希望在任何时候，最优秀的人才都能担任最重要的角色。
所以我们总是进行这种调整。
如果你不这样做，情况就会很糟糕，因为最终那些长期任职的人占据了所有重要位置，而你的新鲜血液尽管有更大的潜力，却不断流失。
你本可以给他们成长的空间，本可以进行调整。
所以我们一有机会就这么做。
另一位联合创始人是产品负责人类型的人，我想他也离开了。
大概是三四年前吧。
而且，真的，他们两个这些年都变了。
然后我觉得，一般来说，很多早期加入公司的人，当你经历这个转型期——从私有快速成长的小团队，到我们要上市、变成更大的公司——这会改变你需要什么样的人，下一阶段需要什么样的人才。
所以整个团队都在转型，我们一直在换人，从那些50到100人规模公司的类型——那些人真的想在没有结构的情况下拼命干——换成那些能继续拼命干、但结构比大多数上市公司少一点、又比50人初创公司多一点的人。
你对人才保留有很多非常有意思的想法，验证每一次招聘，发生了什么，比如你如何真正保留一个A级人才文化，因为你有几百人。
我觉得现在你们98%的EBITDA来自大概400人，差不多这样。
对，没错。
我们一会儿再谈那个，但我要先搞清楚这个。
但是回头说，你差点，差点以6亿美元卖出公司，对吧？
再说一次，我们在讨论一家公司。
差一点。
差了4亿美元。
当时在谈。
在谈。
那么你当时卖了多少股份给中国人？
我是不是理解成你卖给他们10%股份，换了10亿美元？
实际过程是这样的，实际上我算了一下我现在的持股比例。
好。
在可转换债券那轮之后，我们稀释了大约50%到55%。
一直到今天。
所以如果看现在，我大概拥有公司大约12%。
我那时候拥有大约24%，25%。
所以这些稀释就是我们经历的所有稀释，从可转换债券转换成中国投资、支付给中国方、把他们转成10%股权、引入KKR，到最后上市。
在KKR和IPO之间没有别的吗？
没有了。
再说一下IPO，如果我没记错的话，我们大概卖了7%到8%的流通股。
这真的很低，事后看来可能是个错误。
为什么？
你应该卖更多流通股。
如果要说的话，你需要流通股来降低波动性。
我们一直是波动性比较大的公司之一。
如果你把估值抬到和你的融资轮次匹配的水平，而IPO其实就像D轮、E轮，对我们来说就是B轮，但最后你完成了IPO，我记得我们融了20亿美元，估值超过280亿美元。
流通盘太低，波动会更大。
如果你的估值低一些，能放出10%到15%的流通股，你最终会吸引到更好的、能长期陪着你的投资者。
如果你把估值推高到没法完成更大一轮发行的程度，结果就是波动更大，高质量机构投资者更少，而且你等于为自己签下了一段在公开市场上更动荡的时期——我们就是这样。
所以在你和KKR做完那笔交易之后，你有没有可能再去找另一个收购方？还是你当时就知道，好吧，最可能的结果就是我们要IPO？
没有。
从那以后，我觉得我再没跟任何人谈过收购的事。
到那时候，我意识到，首先，我们派发了10亿美元的股息，对吧？
所以每个人都比一开始的时候有钱多了。
我也是。
那笔钱多到我根本不知道怎么花。
所以我们早就过了担心流动性的阶段，更像是‘好吧，我们长期做下去，看到时候能做多大’的状态。
这是不是就是我在读那封邮件的时候？你当时是说，好吧，我想，大概六年了，也许这家公司能成为一家10亿美元的公司。
现在你又在想，哦，它可能会是一家100亿美元的公司。
对。
所以，你知道，每上一个台阶，我都会说一些有抱负的话，但我得自己先相信了才会说出口。
所以在我们一开始发展迅猛的那段时期，2012年、2013年、2014年，我记得我第一次说的是，2014年我们会成为一家10亿美元的公司。
当我们完成那轮中国融资并公布之后，我开了一次全员大会，在会上我说，看，我们还在超高速增长。
我们刚刚做了一轮估值超过10亿美元的融资。
这会是一个100亿美元的业务，就这么定了。
现在我们必须努力去实现它，而且我们是有计划的。
我们上市的时候，有一个时刻——我是说一开始，第一天我们就跌了大约15%，我当时心想，系好安全带了。
第一，波动会很大。
投资者好像不太喜欢我们的故事。
显然，我很不擅长向投资者推销这个故事。
但除此之外，我想的是，看，这破事儿反而激励了我。
我喜欢别人说我们不行。
他们就说我们不行。
那我们就证明他们错了。
这个业务会变得大得多。
我们有一个计划要达到一千亿美元。
所以我一开始就摆出来了。
你什么时候说的？
那是在我们IPO之后，股价跌了大概15%。
我当时想鼓舞士气，但我也真的相信。
我有一个发展业务的计划。
现在。
那假设市值大概在多少，250亿美元？
那就是四倍。
所以听起来挺合理的。
当市值跌破40亿的时候，我当时想，靠。
二十五倍就更遥远了。
就像在公司里工作的人，我们相信有一条通往万亿美元结果的道路。
而且我们不设定时间。
只是这个业务可以大到足以成为万亿美元业务所需要的规模。
而且我们实际上刚给一些关键人员制定了一个薪酬计划，基于触发条件给他们更大回报，最高的一档是一万亿美元。
所以在任何时候，如果我相信一个未来计划，觉得它能做到那么大，我就想对团队说出来，因为我知道至少在我的过往中，他们看到过如果我说出一个大目标，而且我自己还在拼命干，他们就会跟随，最终我们会走到一个好的位置。
从和KKR的交易到IPO之间，大概有三年？
具体时间线是怎样的？
我们在2018年完成了交易。
是的，我们2021年4月上市。
所以大约三年半。
这个业务由什么组成？
在那个时点，它变化很大。
我们刚开始的时候，增长非常快，我的意思是，我们突破了超过一亿美元的EBITDA，而且我们有一个非常简单的算法和广告业务。
如果你做效果广告，算法是关键。
所以我们最早的算法就是，如果你玩纸牌，又玩扑克，玩纸牌和扑克的人也会玩这些游戏，然后它就不停给你推游戏，你会看到游戏、游戏、游戏、游戏、游戏。
最终你会因为这样一个简单算法而下载。
我们意识到的是，随着机器学习技术真正发展，Facebook在2010年代建立了这个很棒的平台，一旦他们推出了移动营销平台，他们真的把广告变成了内容。
把广告变成内容，对你来说意味着什么？
如果你有一个非常强大的算法，能为用户展示真正适合他们的广告，那消费者就会通过广告发现他们想买的产品。
而当你做到这一点时，你就可以给人展示无穷无尽的广告。
他们不会在意自己看到的广告。
这些广告不具有干扰性。
它们实际上是用户可以参与互动的东西。
我观察到的是，我推测他们的算法比我们当时拥有的要强大得多。
很明显，那种简单的基于规则的算法是行不通的。
所以在2018年，我们开始意识到必须升级到机器学习能力。
其他公司已经在这么做了。
Facebook远远领先于我们。
要做到这一点，我们需要数据。
而我们当时拥有的数据是人们正在玩的游戏。
Facebook所拥有的数据，当然，他们有社交图谱，而且他们的像素代码遍布全球大多数网站。
广告主的数据在预测与广告主相关的结果方面非常非常重要。
我这么说吧，比如你作为一个消费者，浏览了40个不同的网站，搜索不同的产品，过去一年买了4件东西，这就是一个非常好的数据集，可以预测你真正感兴趣的是什么。
如果你没有这种可见性——
这种可见性Facebook有，而你没有。
Facebook有，我们没有。
所以如果我们要构建一个更强大的模型，只靠纸牌、扑克和我们系统里其他游戏的数据，真的很难做到。
我们需要广告主的数据。
而对我们来说，这些数据就在移动游戏里面。
你实际花钱买了什么？
如果我们能拿到这些数据，就能训练出一个比现有模型强大得多的模型。
你买过什么，在很大程度上预示着你接下来会买什么。
所以拿到那些数据对我们来说至关重要。
我们没法说服广告主跟我们分享那些数据，尽管他们愿意跟Facebook和Google分享。
他们就是不愿意和我们分享。
我们是个小创业公司，虽然是十亿美元级别的公司，但在这个领域里只是另一家公司，他们觉得我们不需要这些数据，因为我们还没有模型。
所以为了在早期解决这个问题，我亲自出马，开始收购一些游戏工作室。
所以实际上，从KKR投资到IPO，这个业务最终看起来和广告业务差别巨大，因为我们最后拥有了大概14、15个不同的游戏工作室，覆盖游戏各个品类。
我们最终拥有这些工作室，这样我们不仅能理解游戏开发者从营销平台和变现平台需要什么，还能把他们的数据用在我们自己的模型里。
于是我们收购了这些工作室，推出了第一个Axon 1模型。
Axon这个名字就是我们广告模型的名字。
第一个模型更多是传统的机器学习，但相比第一个系统是个巨大的升级。
一旦我们把它推向市场，收入增长就非常迅速，但如果我们没有自己拥有这些工作室，并且能够把数据输入模型来训练它，这是做不到的。
从有这个想法——本质上就是垂直整合，对吧？——到实际执行，花了多久？
所以你开始收购游戏工作室。
这些游戏工作室应该都拥有很多不同的游戏，而且还在继续产出。
所以现在你掌握了玩家在游戏内行为的数据，对吧？
那么从你有了这个想法到开始收购第一个游戏工作室，花了多长时间？
我们行动非常快。
有了想法我们就直接去做。
和KKR合作的好处之一就是他们真的很支持这个。
他们不会说“我们得先分析分析这到底是什么”。
而是说“Adam有了主意，我们跟着他干”。
我们刚做了这笔投资，所以我们得相信他知道自己在做什么。
所以从想法到第一次收购几乎是立刻发生的。
当时就是，我们有一个工作室要买。
是一个叫People Fund的工作室。
同时我们也在内部建立自己的工作室。
所有人都很支持，因为这个逻辑非常非常合理。
而之所以会有担忧，以及为什么更大的董事会可能会说“嘿，我们不想这么做”，是因为我们是一个服务于游戏公司的平台。
我职业生涯中做的一切都是始终保持透明。
就像你的声誉和信任随时可能崩塌，如果你在另一方面违背了信任。
所以我是一个很透明的人，而我们最终陷入这样一种境地：我们在服务游戏客户，现在却要说“我们要和你们竞争了”。
所以在他们看来，好吧，广告平台现在变成了一个垂直整合的竞争对手。
证据就是亚马逊一直在这么做，对吧？
就像，分销平台为什么不建立自己的品牌呢？
在我们这个案例中，是为了获取数据而建立品牌。
如果你是对面的客户，看到这种情况，很难相信他们还是把你利益放在心上的。
所以，这就是你不选择做这种事情的原因。
你可以跟他们说，你真正想要的其实不是游戏的经济收益。
你想要的是数据，因为你仍然认为广告业务比游戏业务更好。
这最终就发展成了那种情况。
所以，实际上——
你觉得这可能会改变吗？
有一段时间，很多在这个领域的人不再信任我们，因为我们的游戏增长得非常快。
我们把他们的数据喂给了我们的模型。
所以，我们Axon One平台的早期采用者就是我们自己的游戏。
然后你开始看到我们的游戏在增长。
一方面，有些公司会说，你们在和我们竞争，他们干脆选择不和我们合作。
我们说，没关系，这不仅是合理的，也没问题。
因为我们下了这个赌注，我们会接受这个结果。
而且这对我们的业务可能真的很有好处。
另一方面，还有一些小企业，游戏领域的小到中型公司。
他们只需要能抓住任何机会，赢一把就行。
所以，我们最终和这些公司合作，他们说，好吧，你们自己的工作室在分享你们的模型数据。
我们也来分享你们的模型数据，帮助我们的业务增长。
是的，因为如果我是他们，我知道你的产品有效，因为你用它在增长你自己的游戏。
对也不对，对吧？
比如说，你说这很好，但如果我给你的数据帮助了你的游戏，那我岂不是在助长竞争对手变得更强？
哦，因为他们可以直接复制你的游戏。
这就是担忧所在，对吧？
就像你在用我的数据，有效地进入这个领域，和我竞争。
现在你必须了解对面是谁。
关于我的另一个有趣的点是，我小时候玩游戏，但长大后我讨厌游戏。
我一分钟都不花在玩游戏上。
所以，并不是说——等等，你讨厌游戏？
我的意思是，它只是浪费时间。
这玩意儿会上瘾。
就比如我吧，我自己没有耐心去练好游戏技术。
所以我游戏玩得很烂，而我讨厌做自己不擅长的事，所以我不玩游戏。
你跟这些游戏开发者聊，他们必须真正意识到的是，由我主导的公司不可能是游戏开发商。
我根本不在乎游戏内容。
我在乎的是数据，在乎的是分发平台。
所以一旦他们开始意识到，好吧，他们永远不会成为优秀的游戏开发商，这明显是一种策略，是达到目的的手段，事情就开始改变了，但这需要——
但谁给他们讲了这个故事呢？
我认识这个领域很多游戏开发者。
我们很多人现在关系相当密切，随着时间的推移，过去十年里，我们很多人是一起在这个行业里成长起来的。
所以我们变得很亲近。
所以只需要一顿晚餐、一顿午饭，坐下来，想问什么就问什么。
事后看来，我犯的错误是，当人们坐下来问我问题时，我非常坦诚，但我没有直接明确地告诉游戏开发者社区：我们要进入游戏行业了，原因如下。
于是人们开始自己发现这件事，然后觉得我们有什么恶意，但实际上从来没有。
但一旦他们坐下来跟我谈，就会觉得，好了，现在我们可以克服这个芥蒂，谈正事了。
我们怎么帮你把生意做起来？
作为一家公司，我们一直相信，如果客户业务在增长，我们就完整了，就万事大吉了。
我的意思是，游戏，移动游戏领域，风险投资的钱很少。
很多这类公司都是白手起家的。
创始人就是核心人物。
创始人就是营销人员。
跟我们合作的公司大多数甚至不在美国。
他们在欧洲和亚洲。
所以这类企业，他们需要能帮到他们的合作伙伴。
曾有一段时间，因为我没有主动去讲我们的策略是什么，我辜负了大家的信任。
后来我们又聚在一起，和这个领域的公司坐下来谈，当你意识到那只是沟通失误，而不是存心欺骗时，信任很快就回来了。
我们最终继续向前走，从2020年推出Axon One模型到现在，所有这些公司都和我们以更大的规模合作，我们的平台已经成为游戏领域的主导平台。
我们可能，我不知道具体多大，但也许这个领域超过50%的营销花费都流回我们的平台，因为另一端的开发者看到他们在我们平台上花的每一分钱，获得了有史以来最好的回报。
所以他们的业务在以非常健康的速度增长。
这背后是我们渴望以这种方式构建技术，也是他们愿意信任我们，相信这个平台会公平待他们。
过去几年里它一直在演变，现在已经到了一个非常不错的状态。
所以你们把游戏工作室卖掉了？
结合我们从来就不擅长做游戏这个事实，我们发展到这样一个地步：所有移动游戏广告主都开始接入我们的模型，并正确的方式与我们合作。
达到那个点之后，我们就意识到不需要这些工作室了。
太头疼了。
这是个干扰。
就像你提到的，我们核心的广告团队只有400人。
但要运营工作室，工作量巨大。
需要很多人手。
那些业务上有1500多人，而且分布在全球各地。
所以我们到了那个地步，就决定真的管不过来了。
这不是我们的基因。
我们根本不知道那边在干什么。
也没精力去关注。
最后我们把整个业务卖给了另一家公司，它的创始人我认识很久了。
这是个很棒的人，公司叫Tripledot，英国的。
他们买下了全部，这对我们很重要。
我们不想一个一个地说：我们拥有15个工作室，然后逐个卖掉，只为赚点利润。
所以我们把价格压得足够低，让像Tripledot这样的公司有兴趣一次性全部接走。
我记得大约一年前我们完成了这笔交易。
那你们拥有这些游戏工作室多久？
从开始到结束，大概五年左右。
你们的员工与市值比大概是最疯狂的公司之一了。
你们怎么能用这么点人运营一家价值1500亿美元、每年现金流几十亿美元的公司？
现在比那个数要多。
多不少。
对。
按年化来看的话，第一季度我们赚了——
应该是第四季度，我们刚公布的Q1业绩，单季度现金就达到了13亿美元。
好的。
所以每年五十亿美元，或者再多一点，而主营业务只有四百、三百五到四百名员工。
对。
你们是怎么做到的？
我们2022年崩盘的时候，发生了好几件事。
你们2022年为什么会崩盘？
那是股价暴跌92%的时候。
好。
而你们是2021年上市的。
2021年上市，2022年股价崩了。
那时候我们的市值跌到了不到四十亿美元。
有几件事。
第一，我需要确保留住我的团队，但我说团队，不是指团队里的每一个人。
有些人只是执行职能，是可替代的。
有些人则对业务至关重要，你确实需要他们长期和你并肩作战。
所以我意识到，在创业的时候，你会觉得每个人都应该成为股东。
我曾经就是那种创始人，会觉得，你是个清洁工，你也应该拿到我公司的股份。
当我们上市后，面临这种波动，我们开始收到，或者至少我开始听到很多人的反馈，比如：天哪，我们今年的股权价值跌了很多。
我们的薪酬低了很多。
你们会给我们补上吗？
你们会不会在另一边给我们股票补偿？
这让我非常沮丧，因为你想想交易的另一面。
那股票涨的时候，你们会把股票还给我吗？
你们不会那么做，对吧？
你们会很高兴，而且会拿得比应得的多。
所以我们当时有这些四年期的授予，分给了团队里的每个人。
我后来意识到，我不该那样评判，因为有些人确实就是需要这份报酬。
比如你一年赚十五万美元，其中五万是股权，股权跌了90%，那你就只剩十点五万美元一年了。
你是真的依赖那些股权。
你可能连账单都付不起。
另一方面，如果你是个关键工程师，年薪一百万美元，其中六十万是股票薪酬，跌到只剩十万美元，那你一年仍然有五十万美元的收入。
就像，好吧，我们有足够的钱来维持生计，并度过波动期。
所以我们在团队低谷时所做的是，有些人就只拿现金薪酬。
公司里每个人都可以购买公司股份，但我们不需要强迫那些总薪酬较低的人做这个决定。
所以他们就可以只拿现金薪酬。
然后我们问，哪些人是公司里至关重要的人？
你的关键工程师，关键产品人员。
再说一次，记住，我们完全不想做品牌广告。
所以这些人主要是业务人员或销售团队，因为我们甚至没有太多那样的。
这是核心产品和工程团队。
如果他们做出非常好的产品，建立非常好的模型，我们就能够扩大业务规模。
所以我们把获得股权的人数缩减到略超过100人。
为什么这很重要，因为它迫使我思考，哪些人才是真正重要的人？
就像，我长期真正和谁一起共事？
那时我们有更多人。
我们确实把业务精简到了这个核心团队。
以及他们周围的支援人员。
但对我来说，达到那个点很重要，因为正如你所说，A级人才不喜欢和B级、C级、D级的人一起工作。
我的意思是，D级人才会把你A级人才累垮。
但团队中任何不如A级人才的人，都会让你最优秀的人分心去和那些人合作、试图让他们跟上进度，这是一个巨大的损失，因为最终你会把A级人才逼走。
所以我不仅要了解谁是关键人物，还要经历一个时期，在23年，甚至我觉得是23或24年，尽管业务非常火爆，我们却解雇了大量的人。
我们解雇了大约40%的团队。
我觉得是24年。
业务同比增长了近100%，而我们却解雇了大约40%的团队，因为我想把它精简到这些A级人才。
我想达到这样一种状态：新鲜血液、关键人物、关键岗位，他们获得股权，身边有很多上行支持，然后我们是一个精干高效的组织。
所以等等，多讲讲这个思路，因为这听起来像是跨越了好几年，从22年到23年到24年。
我们只讨论广告业务。
我们不讨论游戏工作室。
我们不讨论其他的，呃，你好像拥有一个SaaS公司，我记得还有另一个——
不谈那些。
我们就专注在这个上面。
所以现在你们，你知道，大概有350到400人吧。
你们那时候是多少人？
呃，我们那时候更多，对，我估计大概接近现在的两倍。
然后这个叫Giovanni的人，他刚当上CTO，他是22年11月加入的，他和Basil——就是我之前提到的那个CTO——基本上是一起开发了Axon 2模型。
其实主要是Giovanni主导的，他后来组建了团队，现在也是他在带这个团队。
我之所以提到他的名字，是因为他进来之后，开始问我一些很有意思但又很难回答的问题。
比如问，我们为什么要留着这个人？
我们为什么要有这个团队？
我们为什么要有这些流程？
而作为一家公司，你会有那种——我刚创业的时候，我什么流程都不想要。
我几乎立了一条不开会的规矩。
就是，我希望每件事都尽可能高效。
但十多年下来，你会继承一些流程。
你上市了，别人告诉你，你需要这些流程，你需要这些人。
然后你招进来一个新鲜血液，特别有干劲，智商高得离谱。
我是说，他是我这辈子见过最聪明的人之一，比我聪明多了。
他每天都在用这些问题拷问我，比如，为什么这个人坐在这个位置上？
为什么这个人会在这里？
比如，为什么这个人是那个人的VP，而他下面那个人明明比VP强得多。
所以我一直被这些问题困扰，我就想，要么我得去正视这些问题，要么我就得冒失去人才的风险——失去像他这样的人，以及其他像他一样有才华的人。
而在处理这些问题的过程中，我们最终——我改变了自己对文化和公司架构方式的理念。
你创业的时候，你有文化，有文化价值观，你希望这些永远都成立。
但世界变化非常快，科技世界在变，公司也在进化。
如果你觉得它是静止的，以为第一天的文化会一直有效，那我觉得这是个错误。
所以我们做的，就是我把他的问题听进去了，我说，在每个时间点，我们都必须根据今天的世界去重新思考我们的文化。
而且那时候LLM已经开始出现了，大量自动化也正在到来。
同时我们的业务里也有一些核心贡献者，是那种特别能打的人。
他们周围也有支持的人，但流程上有很多臃肿的地方。
连我们也没能避免，尽管我们的人数和营收比已经很低了，可是十多年来就是这么运营的，流程还是积累下来了。
所以我重新挑战了这一套，我说，如果今天我要重新创办这家公司，我会怎么起步？
它会是什么样子？
一年或两年内，什么会被自动化掉？
我怎样才能让Giovanni不再一直问为什么，而是对自己的角色感到兴奋？
因为他看到的每个地方，身边都有一个超级能干的人。
所以我进去就说，我们要全面启动一大批裁员，希望借此变得更精简，但更重要的是，防止A级人才被污染，这样那些A级人才才能留下来，感觉这个组织是他们的。
最后我们替换了很多在这里待了很久的老员工。
我们替换了那些我认为其岗位最终会被LLM自动化的人。
如果我们对他们的岗位有这种感觉，我不会让他们留在一个没有前途的岗位上。
我希望人们去做对他们最有利的事情。
通常职业和个人成长会引导他们走向最有利的方向。
如果我们做不到这一点，我们就会放手。
于是我们精简了一切，结果对我们来说效果非常好。
太棒了。
你觉得有没有一个特定的规模，比如一个上限，如果你想，如果你在运营一家公司，你想要一个全是A级人才的团队？
你认为员工数量有上限吗？
你有两种类型的员工。
你需要一些支持性职能，对吧？
比如，说到底，作为一家上市公司，不是每个人都能成为A级人才，因为他们不在创新的岗位上。
所以说有些人的角色只是为了维持运营。
那只是一个必要的要求。
所以先放在一边。
然后你还有核心人员，尤其是产品和工程。
我们希望我们的工程师也是产品型人才，所以我们的产品部门不大。
所以我们称之为核心工程。
我们希望他们是A级人才。
要有一个A级人才的团队，你必须能够识别A级人才。
所以我知道Giovanni是A+级人才。
我知道他对任何不是A级的人才都零容忍。
所以他行动很快，他会说，你要么达标，要么就别在我的团队里，你必须达到这个水平，否则就出局。
所以把那些需要这种水平的人才放在领导岗位上，让我有信心，因为他们没有耐心，不会让不合格的人才在这些关键岗位上得逞。
所以你一直在淘汰不符合要求的人，尽可能保持精简。
但当你有一个A级人才时，你不想裁掉那些人。
那些人非常厉害，尤其是随着我们向前发展。
你需要的是懂得怎么用AI的精简团队。
你最好的人比一般的人更懂得怎么用AI。
而且这不是某种线性关系。
差距要大得多。
所以我们的团队架构是让那些A级或A+级人才当领导，他们能识别出下属中的A级人才，并且对达不到这个标准的人毫无耐心，但凡觉得你不行，他们就会立刻开除。
这个岗位不是你所热爱的。
而且我们大多数人，因为团队精简，都很聪明，但有时候光聪明还不够。
你必须真正投入于建设我们想建设的东西，如果你不适合，
你会拿到一份非常不错的遣散费，然后各自上路。
这让我想到你的另一个让我觉得了不起的地方，那就是直到今天，任何人想在公司里雇佣任何人，都必须得到你本人的批准。
这个事挺有意思的。
这事之所以发生，是因为有一段时间我们经历了HR的人事变动，我接管了HR部门，然后我发现，在我们裁员之前，公司已经变得臃肿了。
我当时就想，为什么人头数这么高？
为什么一直在增加？
结果发现，每次我们解雇一个人或者有人辞职，就自动会出现一个新的职位空缺。
那是一个所谓的“替补”职位。
所以，有一个岗位消失了，我就自动重新招人，这意味着你的人员编制根本降不下来。
你的人头数只会增加，因为同时你不可避免地还在招其他岗位的人。
这让我烦的是，我们有几百个招聘职位，而招人、培训、从新员工身上获得价值，这个过程需要六到十二个月。
在一个人离职、而你没有那个人的这段时间里，会发生什么？
如果你能在没有那个人、那个岗位空缺一段时间的情况下继续运转，那你为什么还要替补？
你可能并不需要，但说“我要这个人”感觉更好。
所以我接手了这件事，我说，来，说服我你需要这个人。
结果我们从每年大概招几百个新人，或者说至少试图招几百个，降到了只有几十个，因为大家都怕来跟我解释为什么需要这个职位，干脆就不来找我了。
现在呢，如果他们来找我，我就知道他们是实在没办法了。
就是所有事情都要崩溃了。
大家已经工作到极限了，真的需要多招一个人。
好，去实现它。
我真的觉得你厉害的地方在于，你只是抓住了这个大家都认同的观点，对吧？
那就是公司的价值全在于人才，在于你员工和团队的人才水平。
你只愿意和A级人才一起工作。
但这总有个上限。
我记得我之前问你这个问题的原因，是因为乔布斯说过，他整个职业生涯和经历中，只见过一家公司全是A级人才。
他说是皮克斯。
他说，但那只有400名员工，而当时苹果有大概3000人。
所以他说，我当然有3000名员工了。
他们不可能全是A级人才。
但厉害的地方在于，每个人都认同这一点，却没人真正去干那件难事——确保你不会疏远这些A级人才，并且本质上让他们身边围着一群B级、C级或更差的人。
因为你得出了错误的结论——他们会走人。
而且在很多情况下，他们直接就去创办自己的公司了。
没错，挑战在于——我是说你在如今的软件行业就能看到——很多公司现在面临的问题是，队伍臃肿，人才大多平庸。
那解决方案是什么呢？
你不能直接裁人。
如果你裁掉一半人，而且大家本来都不是A级人才，那你剩下的还是半拉子平庸。
所以你实际上该怎么做？
我们幸运的是，我一直觉得自己是团队成员的啦啦队长。
而且很长一段时间里，团队里的很多决定都是我来做，我管产品，亲力亲为，但我仍然努力引导大家，让自己周围都是比我聪明的人。
我一直觉得自己智商还行。
我不是那种特别高智商的人。
我只是特别善于看模式和问题，通常能理解问题是什么，然后尝试提出解决方案并推进。
如果错了，我能快速转向，找到正确答案。
所以这大概就是我的技能吧，但与之相伴的是，我始终足够谦逊，明白招人时，你总想提升自己。
你要招到比你自己在某方面更擅长的人，那些你做得不够好的方面。
就像刚才讨论Raf一样，他在BD方面特别出色。
嗯，我记不得一天前、五天前、五年前的对话了。
所以我需要一个在某个职能上有这种非凡才能的人，来提升我。
这样我就可以说，他比我在那个方面强多了。
所以关键就在于，我采取了谦虚的态度，在每个层级上都进行升级，然后做这些人的啦啦队长，给他们提供成功所需的一切。
从我们创业开始，这一点就没变过。
而且我觉得保持这一点非常难，因为很多时候你在创业时，开始招聘高管，这些高管来了之后，他们受过培训，要招聘、要帝国建设，他们建立起自己的团队，然后突然之间，火车就离站了。
你本来有一个8人核心团队，突然之间你让他们被这些职业经理人包围，团队变得臃肿，那些你曾经喜欢一起工作的优秀人才感到失望，纷纷离开，最后留下的就是一个让人难受的地方。
这个现象在很多公司都成立。
而正因为我控制欲强、亲力亲为，我从未让这种情况发生。
直到今天，我们都没有CRO。
我们是一家广告业务公司。
我的意思是，随便看看，哪家广告公司没有CRO？
我们没有CRO。
我们没有COO。
现在的高管团队就是我、CFO、CTO，加上总法律顾问。
就这些。
所以你看我们的公司架构。
我确保当我们找到人才时，不会让他们感到疏远，我确保他们有一个完美的环境去成长、发展和贡献，让他们感觉良好。
如果你给他们一个感觉良好、有主人翁精神、边学边做的环境，真正聪明的人喜欢和真正聪明的人一起工作。
那么我们已经花了好几个小时讨论你打造公司的方式。
如果要我用几个词概括，我会说是无情的高效和超级的能力。
这是对某种情况的回应吗？
因为这并不常见，尤其是在创业投资圈，他们通常就是到处砸钱。
他们雇上千人，或者过度招聘等等。
你的这种无情的高效和超级的能力是对某种情况的回应，还是你一直就是这样？
也许我们运气好，VC们对我们说了不，因为当VC们对你说行的时候，他们想投更多的钱进去。
所以通常就是，你完成一轮融资，用这一轮的钱，雇更多人，进入下一个阶段。
别担心赚钱。
我们刚开始的时候，我的意思是，我们担心赚钱。
我不想往公司里投更多钱。
我们就那样。
我赚的钱足以不用担心钱，但也没有赚那么多。
所以我们想要盈利。
然后一旦我们开始盈利，我意识到的是，当我招聘和与某人共事时，最重要的一个事情是，我希望他们相信，在任何时候，他们所处的位置都是地球上最适合他们的角色。
所以我将最佳角色定义为巨大的专业和个人成长机会。
我认为真正好的工作，能让人们变得热情并热爱他们的工作，会给他们成长的能力。
如果你剥夺了这一点，那么他们就该离开了。
很多时候人们会变得自满，就这么呆着，但理论上你应该直接把他们赶走。
所以这意味着，要给非常聪明的人成长的空间，你就必须保持精干和高效。
如果你不这样做，那些聪明的人就会被流程、被其他人拖累。
我还发现，非常聪明的人的一个共同特点就是他们不想和太多人打交道。
他们只想把事情搞定。
如果他们在做事的过程中，还得不停地应付其他人，他们最终会精疲力竭，然后走人。
所以，基于对这种模式的识别，我知道怎样才能留住这类人才，我从未动摇过这个信念：我们必须给非常聪明的人足够的空间，让他们按照自己的方式去拥有和运营。
也就是在他们自己的世界里，高度高效，流程精简。
正是这一点让我们保持了精干。
我很好奇，那些资金更充足的竞争对手，无论是和你差不多时间起步的，还是比你晚起步的，最后都怎么样了？
我问这个是因为我和迈克尔·戴尔聊过这个。
你知道，有一大堆人在做他想做的事情，而且很多时候他们就在他试图做这件事的同一个城市里。
是啊。
而且所有人的资金都比他要充足。
有些人筹集的资金，你知道，我认为超过了一亿美金。
但他把每一个对手都打得落花流水。
是啊。
你之前提到的那些竞争对手后来怎么样了？
我的意思是，我们处在一个大市场里，所以有几个竞争对手——其中一家现在已经上市了。
还有几家最终可能会上市，但没有一家能接近我们的运营规模。
而那些私营的公司，就像我说的，那些由风险投资资助的，要么以极低的价钱卖掉了，要么已经消失了。
很常见的情况是：筹集资金，然后大量招聘人手。
一路上，我总是听到有人说，你们有巨大的机会，你们做得非常好，那为什么你们不招聘更多人呢？
我们现在面前有很大的商业机会，随着我们前进，我们正在扩展我们运营的平台，超越游戏领域，服务任何类型的公司来我们的平台做广告。
那么，大多数人看到这个自然会问，你们为什么不组建一个销售团队呢？
你们为什么不招聘一位 CRO 呢？
你怎么不大力推广呢？
因为现在有了AI工具，一个真正厉害的人可以顶得上十、二十、五十、一百个人。
所以，我为什么要提前招人呢？不如去找那些单兵能力很强的人，他们懂得怎么用AI代理来完成以前需要很多人干的活儿。
我一直坚定这个观点，因为我见过太多公司这么干：机会来了就招人，结果拉低了整体智商，最后搞得一团糟。
那怎么收拾这个烂摊子呢？
如果那8个人都走了，你根本没法收拾。
你就完蛋了。
你知道吗，你的Axon模型好不好，马上就能看出来。
对吧？
因为本质上，你做的就是卖收入的生意，我记得你是这么说的，对吧？
对。
那你解释一下，你是从什么时候发现这个模式像现在这样奏效的？之前又是什么情况？
之前的模式是怎样的？
嗯。
我的意思是，我们现在所处的阶段，也是我们一直想达到的，就是产品必须足够好到能自己卖出去。
否则，如果我们还得求着别人做生意，那就说明我们的广告方案不够好，没法规模化。
我们也没有那么多销售人员去求生意。
所以，这意味着什么呢？
比如说，如果你是个游戏开发者，接入我们的平台，你准备花一千美元。
你肯定能知道，你这笔投入赚回了超过一千美元。
你的商业模式可能是：我希望这一千美元在一年内回本，到第五年能赚到五千美元。
所以你投了一千美元，一年后拿回一千美元，第五年变成五千美元。
你的周期也可能更短。
你可能三十天就回本了，六个月后赚了两千、三千美元。
不管你的商业模式如何，你都能在我们的系统里定价，让每一美元的花费产生多于投入的回报。
这个做法关键的一点是，他们变成了套利者。
他们在我们系统里扩大规模的唯一限制，就是他们银行账户里有多少钱。
因为如果你告诉别人，你开始赚得比投进去多了，你马上就会知道。
我们的报告会告诉你，否则你不会扩大规模。
他们会把自己银行账户里所有的钱都投进来，而我们会在这个套利失效之前，尽可能多地推动规模。
当我们把电商业务推向市场时——电商就是我们触达超过十亿的游戏玩家，但不再只是给他们看游戏广告，现在我们给他们看电商广告。
这个品类也开始增长得非常快。
我们采用了完全相同的方法：让他们花的每一分钱都能带来收入，让效果可衡量，确保他们知道自己确实在赚钱。
他们就会扩大投放规模。
如果你做到了——我所说的效果营销，就是让广告主成为套利者。
很少人这样定义效果营销。
也很少有公司真正执行到位。
Facebook 在这方面做得非常出色。
谷歌的有些业务也是这样，这就是他们完全专注的方向。
如果他们能赚钱，他们就会继续投入。
所以模型本身——当我们不断迭代模型的时候，我们不是大语言模型。
所以没有面向消费者的界面。
我们不需要说“这是 Axon 2、2.1、2.2、2.3”。
但每次我们的研究科学家去改进模型，目标是：你能不能帮广告主在达到他们广告支出回报目标的前提下，带来更多投放？
也就是他们是否创造了更多收入，是否获得了更多触达？
如果一个大型语言模型变得更准确，你给它提示词，它就会给出更好的输出。
显然，如果我们更准确，使用场景也会增加。
实际上，这个“提示词”就是广告主拥有全部预算，并且有这些目标。
我们能为他们提供更高的准确性吗？
我们能帮他们获得更大的规模吗？
我们能帮他们带来更多投放吗？
所以我们不断在迭代我们的工作，在实验框架里做测试，试图提取更多价值。
更多价值就是让广告主更赚钱。
他们赚得更多，我们也赚得更多。
我记得看到过一张图，就像一个拐点。
业务本身出现了巨大拐点，我记得是在 2023 年 4 月推出 Axon 的时候。Axon 1 模型，就是第一个版本，我跟你说过，它只是一个基于规则的系统。
Axon 1 是更传统的机器学习。
Axon 2 是一个深度学习模型，复杂得多，为广告主创造价值预测的能力也高得多。
所以它从完全没有能力实现我脑海中那个价值主张——也就是把广告主变成套利型营销者——发展到 Axon 1，他们可以做到，但必须花很多钱。
模型必须学习。
他們得做很多手工活才能到那個程度。
有了Axon 2，任何廣告主都可以直接接入、啟動、花錢，另一頭獲得收入，並賺取差價。
當你有這樣一個產品，而且它非常非常可擴展，業務就能增長很多。
所以我們從——我想是2023年4月吧，那時候股價是9美元、10美元、11美元——到我們最高峰的時候，大概是6個月前，到了750美元。
所以估值從不到40億美元，一路漲到2500億美元的峰值。
現在我們從那之後回落了一些，但業務依然做得非常好。
我們市值能這樣增長，唯一的可能就是業務基本面也同步增長了。
而且事實真的是這樣。
過去三年我們的增長非常驚人，因為AXON 2模型在為廣告主提供這種價值方面太強了。
可能有人聽你說過，嗯，你知道，我們沒有具體的市值目標，但我們對一些關鍵人員的薪酬計劃確實是覆蓋到一萬億美元市值的。
可能聽起來有點瘋狂，但你似乎有很多順風，比如說AI給這個業務帶來的順風。
不只是產品本身，還有你那種極致的效率，以及只用一小群A級人才就能做到的超強能力。
顯然，你手下有一些非常有天賦的人。
他們可能是——不是一個員工。
你實際上沒有400個員工。
但你能讓他們幹出4000人的活。
講講過去三四年裡，AI是怎麼改變你們經營業務的方式，以及對業務的影響吧。
我是說，當然，現在可用的工具，而且我們都看到了，最近這幾個月這些技術的效能提升速度非常驚人。
小團隊能做的事比以前多得多了。
所以影響巨大。
我是說，我們，大概一年半前吧，超過80%的代碼都是LLM寫的，現在這個比例比那還高得多。
這樣一來，LLM配上真正傑出的工程師，就能創造出更多的產出。
這不像——比如說如果你身邊都是B級人才，你的一般工程師可能只是2倍效率，但你的10倍工程師可能變成100倍效率。
他們不僅能加快做實驗和改進機器學習模型的速度，LLM還能處理這個領域所有的研究。
這些是研究導向的領域，開源的，但5年前，我們人類不可能讀完所有的研究並理解。但現在，那些懂數學和研究的聰明人可以用LLM，和它配合，基於所有現有的研究來設計未來的實驗，不用擔心錯過什麼，因為LLM已經把所有的東西都抓取了。
所以效率提升的潛力巨大，而且我們是建立在深度學習模型之上的。
所以當這些技術變得更強大，預測價值也隨之上升。
那這意味著什麼呢？
嗯，對我們的業務來說，一方面，我們有十億用戶，全球每天有超過十億用戶在玩遊戲。
在美國，超過1.5億，而且這還只是成年人。
所以全球的渗透率很高。
那些重度游戏玩家，和每天刷Instagram六小时的21岁年轻人不是同一类人。
比如说，那些每天玩两三个小时《Candy Crush》这类休闲游戏的重度用户，更像是有更多空闲时间、用来放松的中年人。
这就是我们的基本框架。
所以我们有非常优质的受众，超过十亿用户，他们花很多时间在游戏上，而且愿意看广告，愿意看很长时间的广告。
我们的平均广告时长超过35秒。
就像在移动设备上看电视广告一样。
所以这个框架非常好。
随着技术的进步和服务的客户增多，我们在广告里展示的内容只会越来越好。
回想几年前，我们的平台上只投放游戏广告。
我们以前给用户看到的全是游戏、游戏、游戏。
如果你不是那种经常换游戏玩的人，那这种广告形式对你来说就很糟糕。
但现在我们开始做电商的产品广告了，而且未来我们会为世界上各种类型的商家服务，广告的多样性会大大增加。
技术已经能够实现这一点，对最终消费者的价值也会提升。
这跟我之前说的广告变得更像内容是一样的道理。
我们希望能够让当地洗衣店被正在玩游戏的人发现，因为我们把精准的广告投放给了那些确实需要洗衣服务的人。
如果这能实现，并且我们达到那样的规模，这个业务会比现在大得多得多。
而且我们能真正影响中小型企业经济增长的机会也会比现在大得多。
所以你们从游戏转向了电商，这正好——我本来想问的是，你们还想扩展到哪些其他类型的业务？
你真的相信你们能为每一个细分领域都做到这一点吗？
当你拥有这么多玩游戏的中年用户时，唯一的限制就是定向技术和广告主那边的客户。
我坚信我们公司最大的机遇是帮助中小型企业。
我们没有销售团队，所以大型企业最终会自己找上门来，因为我们的平台足够大，但我们不会主动去推销。
我们想要帮助那些中小型企业。
我们在游戏行业成功的原因，就是去找那些在其他平台得不到太多支持的公司，跟他们说，你们只有10个人，我们一起合作吧。
让我们帮你发展业务。
最近有一家来自土耳其的移动游戏公司成功退出，我记得他们只有10到15个人，卖了10亿美元。
他们上线不到一年就卖了10亿美元。
他们几乎所有的营销和变现业务增长都建立在我们平台上，而且他们的游戏本身非常出色，极具创新。
正因为我们的平台为此而建，我们才能帮助这样的公司，这让我们感觉非常好。
所以如果我们能把这一点应用到其他类别，比如本地洗衣店，或者那些开设Shopify店铺、卖口红并且有独特卖点的小公司，他们一旦在我们的平台上推出，就能快速发展。
我们自己也会感觉非常好。
这是针对直接面向消费者（DTC）的吗？
你觉得你们也会做B2B吗？
最终我们希望同时开拓消费市场和企业市场。
没有理由不这样做，因为另一方面来说，如果你有十亿用户，他们都是成年人，他们也都有工作。
如果我们的技术能够对所有消费者类别进行精准定向，我确信在企业端也会没有限制。
我很欣赏你们经营业务的方式。
这次对话非常精炼，没有废话。
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