好的，先生。
下午好。
我叫 Matt Lovejoy，来自 Kentucky 的 Lexington，而且我很高兴我不是顾问。
我有个问题想请教您，Buffett 先生，是关于您的运营管理风格。
在我看来，主流媒体淡化了您那些非上市运营类投资的重要性。
当您考虑这些公司的资本配置时，您会让经理人提交年度经营计划吗？
如果会的话，您会不会正式地和这些经理人开会，看看他们相对于这些计划的推进情况如何？
对，这是个好问题。答案是，我们，我们可能会见他们——我们会每年和其中一些人见面。
我们也可能和另一些人每半年见一次，但我们完全没有任何正式的制度，而且我们以后也永远不会有正式制度。
我们不会要求我们旗下任何经理人必须来开会。
我们也不要求他们向总部提交什么经营计划。
有些公司自己会用经营计划，有些则不用。
这些公司全都是由业绩非常出色的人在经营，而他们各自的打球风格也不一样。
我们可不会去折腾一个打击率有三成七五的人，只因为另一个人握棒的方式稍微不同，或者用的是不同重量的球棒，诸如此类。
所以我们，呃，我们相信，让他们继续用过去成功过的方式来做事，不管是现在还是未来。
而且不同的人，风格差异非常大。
我自己也有我自己的风格，你知道，但是我们——
对。
我们有些经理人喜欢把事情拿出来讨论。
我们也有别的经理人喜欢按自己的路子来。
我们有些经理人是按章办事的那一派，而且效果很好。
我们也有别的经理人，压根不会去那么做。
我们有些经理人——大多数经理人大概每个月都会看财务报表。
我们也有别的经理人不是这样。
而这其实并不是问题。
我们想要的是优秀的经理人。
而且，通往——至少通往商业天堂——的路不止一条，我们有不少人都找到了各自不同的路走到那里。
所以我们从来没有强加过——当然因为我们是上市公司，还要满足 SEC 的要求，以及和 Internal Revenue Service 的协调要求，所以有一些规定——但我们从来没有自上而下地向任何运营管理层强加什么。
我们有 MBA 在经营公司，也有一些人连 business school 都没上过。
而人才，人才才是稀缺资源。
当你找到有才能的人，而他们自己也有一套做事的方法时，我们就让他们按自己的方式来——我们也很高兴他们这么做。
不只是让他们这么做而已，我们是希望他们就按自己的方式去做。
我们不想去改变他们。
Charlie？
对，事实就是，我们在运营业务上把权力下放得非常彻底，几乎就差没有完全撒手不管了。
而且我们也不觉得我们的这套体系适合所有人。
它，它很适合我们，也适合那些加入我们的人；但对于像 Emerson Electric 这样有运营计划、每个季度拿实际表现跟计划对比，诸如此类做法的公司，我们并没有什么批评。
那只是不是我们的风格而已。
对，我们把钱集中管理，其他基本上都分散下放。
不过，我不知道你们刚才有没有见到他，但比如说，Al Ueltschi 今天就在这里。
他在一九五一年创办了 FlightSafety，而他——我不知道他今年要在模拟器上花多少钱，但很可能轻轻松松就要一亿美元左右。
而且他就是——就算我花上几个小时跟他聊，我也没法在怎么分配那笔钱这件事上，把他的认知提高哪怕百分之一的百分之一。
我是说，那太可笑了。
那既是浪费他的时间，也是我这边一种傲慢的表现。
而且我一点也不担心 Al 会怎么分配那笔钱。
而且，呃，相比我们大多数业务，这已经算是一个资本投入特别重的业务了。
也有一些业务，我会更深入一些去看细节，因为我和负责经营的人合作很多年了，我们也都挺享受这个过程。
Ajit 和我几乎每天晚上都会聊再保险业务。
你知道，我根本没有在提升他决策的质量，但这本身是个很有意思的游戏，我喜欢听这些，他也不介意聊，所以我们就会一起讨论。
不过那——那只是个人之间的默契问题。
而且随着我们增加更多经理人，我们也会去适应他们。
我们的会计系统在一定程度上也会为了他们做调整。
当然，我们确实有一些要求，这是 SEC 和 IRS 带来的。
但是我们并不会——
我们的经理人了解他们自己的业务，也知道该怎么经营。
如果他们不知道——虽然实际上并不是这样——但如果他们真的不知道，那我们，你知道，我们会去处理经理人本身的问题。
我们不会试图去搭建一大堆系统。
请 Zone 6 提问。