我从欧洲中西部向大家问好。
我是来自 Germany 波恩的 Norman Rentrop。
非常感谢你们把股东信写成这样的方式，让我们觉得自己是被当作合伙人来对待的。
Warren，你在股东信的结尾谈到了未来如何管理 Berkshire Hathaway 的想法。
我可以请问你，你是怎么培养接班人的？
你会跟他们说些什么？
你会怎么向他们概括，哪些事情对你来说最重要？
还有，如果你能够这么做的话，你会怎么衡量他们是否达到了你的期望？
嗯，这个问题很好。呃，我其实觉得，你知道，写那封信的一个原因，正是为了传达 Berkshire 到底是一家什么样的公司，不只是传达给我们的合伙人、股东，也传达给我们的经理人，还有其他任何公众。
你知道，这个会议，就我们所做的事情来说，是为了让 Berkshire 具有一种人格和一种特质。
我们并不是说这一定比别人的更好，但我们确实觉得，这就是我们。
我们希望加入我们的人，是认同我们这种运营方式的经理人——把股东当作合伙人，对企业做出终身承诺。
呃，我们希望这样的人加入我们。
我们也希望他们加入之后所看到的一切，都能进一步印证我们所坚持的价值观。
所以我们做的每一件事，我们都希望它和大多数人所说的 Berkshire 文化是一致的。
这样一来，文字上写的、他们看到的、他们听到的、他们观察到的——这些本身就是一种训练。
这有点像你小时候接受的那种训练。
我的意思是，当你在家里的时候，你知道，你每天都在通过身边这些极其重要的人、这些高大的人物的行为，学到东西。
一个家庭有一种文化，一家企业有一种文化，某种程度上，一个国家也可以有一种文化。
而我们努力做的每一件事，都是和这种文化一致的。
我们尽量什么都不做那种和它不一致的事情。
而且相信我，如果你是一个聪明的 Berkshire 经理人——他们确实都很聪明——你知道，他们一开始就会认同这一套。
他们会看到这一套是行得通的，你知道，而且这不需要正式课程，不需要导师辅导，也不需要任何这类东西。
我的意思是，如果你去和我们的 Berkshire 经理人聊，你会发现，他们的想法在整体上和 Charlie 还有我实际上是非常一致的。
当然，也有很多人不是这样想的，而他们也不会加入我们。
我的意思是，你知道，我们总是会听到各种各样的人找上来。
其实过一会儿我就要见一个，不过你知道，这件事不会有什么结果，因为这个人——我的意思是，他的大脑处理事情的方式和我不一样。
不过我对了解他的生意还是有点兴趣，所以我们会见一面。
但这不会合适。
你知道，这就是不合适——就是不匹配。
对。
这件事好的地方就在于，我们的文化定义得非常清楚，所以不太会有人进来以后不适应，或者做出跟这种文化不一致的行为。
所以我觉得——我不认为需要什么正式培训。
我在年报里提到过，如果我今晚去世了，有三个很明显的人选可以接替我。
现在，董事会知道他们当中哪一个——
谁？
如果是今晚的话，他们会一致同意选谁。
当然，三年以后可能就不一样了。
不过，这三个人里任何一个，嗯，在接手我希望我们这里一直有的这种文化时，都能无缝衔接，因为这也是他们的文化。
嗯，Charlie？
嗯，你想想，如果 Warren 到了七十五岁，还是一直坚守这种信念，去维持某一种文化和某一种思维方式，你真的觉得他会在把这种信念传承下去这件事上搞砸吗？
从他人生的职责来说，还有什么会比这更重要呢？
你们大家都有一些——你们大家都有一些更重要的事要做。
比起担心 Berkshire 会不会因为有些人去世了，这根蜡烛就熄灭了。
这是一个——一个这种信念还会延续很久的地方。
当然，在总部，我们不是在培训高管，我们是去找到他们。
而且他们并不难找。
你知道，如果一座山像 Everest 一样耸立在那里，你不需要是个天才，也看得出来那是一座高山。
好，第4个问题。