你好。
我叫 Lee。
我来自 California 的 Palo Alto。
这些年来，在和 Ajit Jain 接触的过程中，我一直对他印象非常深刻。
我想我甚至还有一次见过他的父母。
他们来自 India。
请你谈谈，你对他的个性和管理能力最深的印象是什么，还有，你到底是怎么把这样一个个性和能力都这么出色的人留住的？
谢谢。
把这样优秀的能力留在体系里。
他有一天也可能会去 Walt Disney，你知道，一下子拿到两亿美元。
嗯，如果真有人给他开两亿美元，我们在这个级别上可能也不会拼得特别凶。
我们基本上是尽量把生意经营成这样——Charlie 和我有两项工作。
我们得先识别出优秀的管理者是谁，然后再想办法让他们一直保持兴趣，愿意留下来。
而在我们这里，这一点往往又有点不一样，因为我会说，我们大多数经理人在财务上都已经独立了，所以他们去工作，并不是因为担心孩子上学的钱，或者家里饭桌上的饭。
所以，除了这些之外，他们还得有别的理由愿意去上班。
在薪酬上，必须公平对待他们；但同时，他们也得觉得，这总比天天去打高尔夫，或者不管做什么别的事，要更有意思。
所以，这就是我们的一项工作。
而且我们基本上就是用同样的方式来处理这件事——我们看他们做的事，就像我们看自己做的事一样。
我们有一群非常棒的股东。
在我经营这个之前，我有一个 partnership。
我有一群很棒的合伙人。
本质上，我喜欢别人别来打扰我，让我去做我该做的事。
我喜欢的是，在年底按成绩单来评价我，而不是每一杆都盯着看，也不要用不恰当的方式对我指手画脚、事后诸葛亮。
对。
而且我也喜欢身边的人能理解我所处的经营环境。
所以，我们对管理者通常最重要的一件事，就是找到那些打击率四成的高手，然后别去教他们该怎么挥棒，就像我在报告里写的那样。
我们做的第二件事，是配置资本。
除此之外，我们就打桥牌。
Berkshire 基本上就是这么运作的。
所以，不管你这里点名的是哪一位经理人，我们都会尽量让他们觉得，经营自己的业务是件有意思、也很好玩的事。
我们会尽量制定一种合适的薪酬安排，要符合他们所处那个行业、那种业务的特点。
我们没有什么覆盖全公司的统一薪酬方案。
我们也绝不会想着找什么薪酬专家或者顾问进来，把这事给搞砸了。
我们会尽量——我们涉足的一些业务需要很多资本，有些则根本不需要资本。
有些是很容易做的生意。
在那种生意里，好的利润率很、很、很容易拿到，但我们真正付钱买的是超出那个水平的额外表现。
有些则是非常难赚钱的生意。
所以，如果我们搞出一个巨大、巨大的框架，硬要把所有人都往里套，觉得一种模式能适用于所有人，那就太荒唐了。
一般来说，人们的薪酬都会以某种方式跟他们自己的业务表现挂钩，而不是——没理由按照 Berkshire 的整体表现给谁发钱，因为除了 Charlie 和我，没有人对 Berkshire 整体负责。
我们会尽量让他们对各自的业务单元负责，薪酬也根据这些单元的表现来定。
我们会尽量去理解他们所在的业务，这样我们才知道什么是好表现，什么是差表现。
这个——大概——我们跟人合作就是这么做的。
这些年来，在留住那些我们想留住的管理者这件事上，我们一直运气特别好。
而且——我觉得很大程度上，这是因为，尤其是当他们把一家公司卖给我们之后，基本上第二天他们还是像前一天那样在经营它。
他们经营自己的公司时得到的乐趣，跟我经营 Berkshire 得到的乐趣一样多。
Charlie？
嗯，我没什么可补充的，不过我觉得核心就是那个观念：如果角色对调，你希望别人怎么对你，你就怎么对别人。
你认真想想，这其实特别简单，不过很少有哪个晚上 Ajit 和 Warren 不通一次电话。
这已经不只是商业关系了，至少在我看来是这样。
对，嗯，确实是这样。
而且以后也会一直这样。
顺便说一句，我们也希望我们跟旗下企业之间的关系，不只是商业关系。
Charlie 和我都非常幸运。
基本上——这是一种奢侈，不过也是一种我们应该努力去珍惜、去维护的奢侈。
我们能够和自己喜欢的人一起工作。
这会让生活简单很多。
这大概对“成为活得最久的美国人”这个目标也有帮助。
对，而且我们通常会喜欢那些我们钦佩的人。
对，Charlie，有谁是我们喜欢但并不钦佩的吗？
来，说几个名字吧。
这些人有名字吗？
第二区。