大家下午好。
我叫 Fred Strassheim，我就是 Omaha 本地人。
我想问一个关于你们收购方法的问题。我在你们的年报里看到你们收购 Star Furniture 的那段，觉得很有意思。
据我理解你当时走的流程，Buffett 先生，是这样的：你先——或者说，不好意思，是你先花了很短时间看了财务资料，觉得不错，然后你和 Melvin Wolff 先生谈了两个小时，就把交易定下来了。而且你还写到，你没必要去查租约、梳理雇佣合同之类的事情。
对。
我觉得大多数公司在做收购的时候，通常都会认为有必要做大量的法律尽职调查，比如检查租约，查一查有没有没披露的环境责任，或者有没有潜在诉讼之类的问题。
所以我想问的是，你这种做法有没有让你吃过亏？
我们从来没有因为那个吃过亏——我们吃亏，唯一的意义上，是我们判断企业未来经济前景的时候犯过错，而那跟尽职调查根本没关系。
一般人所说的尽职调查，在我们看来，大多数情况下其实都只是某种标准流程而已。
这就是大公司都会走的一套程序，他们觉得自己必须走这一套。但在我们看来，很多时候他们忽略了真正重要的东西，也就是评估你将要合作的是什么样的人，以及评估这个企业本身的经济性。
这就占交易的百分之九十九了。
当然，你可能一百次里会有一次碰到环境责任问题，或者你也可能会发现一份糟糕的租约。
我就直接问 Melvin，你有没有什么不好的租约？
我的意思是，这就是最简单的办法。
我当然也可以把那些租约全都读一遍，试着去找每一条条款之类的，但那不会——你知道，那根本不是问题所在。
我们做过糟糕的——很多糟糕的交易。
比如说，我们在一九六六年买 Hochschild Kohn 的时候，就是一笔糟糕的交易，那是一家百货公司业务。
不过那家公司的人很好，只是我们对这个业务的经济性判断错了。
但租约根本没造成什么差别，或者说，那类事情根本不重要。
对。
而且我想不起来有哪一次，如果做了别人所说的那种尽职调查，就能帮我们避开一笔坏交易。
我也想不起来。
没有。
这可是三十多年了。
而且我——关键是，你就是不想去做——我会去参加——我在好几家上市公司的董事会任职。
我待过十九家上市公司的董事会。
你知道，他们所谓的尽职调查，就是把律师派出去，再让一堆投资银行家进来做演示之类的。
我觉得那特别容易让人分心，因为董事会的人坐在那里，会被这一切搞得很入迷，每个人都在汇报这东西有多棒，他们怎么查过专利之类的，结果根本没人真正去关注五年或十年后这个业务会走到哪里。
而你知道，对经济性的商业判断，以及在某种程度上对人的判断，但最核心的还是业务的经济性，这才占交易决策的百分之九十九。
剩下那些，别人做，也许只是为了保护自己。
我觉得很多时候，他们把这个当成一种拐杖，好让自己能把那笔本来就无论如何都想做成的交易做下去。
当然了，所有这些专业人士都知道这一点，所以相信我，他们最后总会拿一份 diligence 回来，不管那到底算不算 due diligence。
我们并不太认同那一套。
这些年来我们做过多少笔交易，我都说不清了，但我想不出有什么是传统意义上的 due diligence 能发现的——不，对了，我们倒是有过几次意外，而且还是偏好的那种意外。
这是真的。
这是真的。
通常跟我们打交道的那类人，一般都是先把坏消息告诉我们，等交易做完了，再把好消息告诉我们。
一九六九年，我们和 Rockford 那边的一个人做过一笔交易，叫 Eugene Abegg，Illinois National Bank and Trust Company。
那笔交易，我几个小时就谈成了。
我的意思是，Gene 根本不可能去藏什么坏东西。
接下来的十年里，我每次去那边，只要一起吃午饭，他就会指着城里某栋楼说，那是我们名下的，但账上没记；或者说我们还有某个 foundation，里面有些钱，是他之前没告诉我的。
他甚至还给了我几张 bill，其中有一张我现在还放在口袋里。那是银行发行的，本来就是我们自己的钱，他之前也从来没跟我提过。
那些东西他一直都留着。
我们都可以像剪纸娃娃那样把它们剪下来。
我的意思是，Gene 可不是那种会把所有底牌都摊出来的人。
而我们通常打交道的，基本就是这样一类人。我当然也会说，Melvin 和 Shirley 非常符合这个描述，甚至可以说是再贴切不过了。
现在已经三点半了。
这个周末过得非常开心。
很高兴你们来了，也希望明年还能见到你们。
谢谢。
谢谢。